19 enero, 2016

Propiedad de los datos


El mero hecho de que haya quien se esté planteando (todavía) quién debe ser el propietario de la función de análisis de información:
As the data revolution impacts more of corporate America, one of the most important questions facing the data-maturing organization is “Who owns the data?”

(A medida que la revolución de los datos va impactando a las empresas, una de las preguntas más importantes a las que se enfrentan las organizaciones es "¿quién es propietario de los datos?")

Who owns data analytics in your company? And who should? | Econsultancy
demuestra que tiene problemas más importantes que ese que intenta solucionar.

Los datos son una de esas minas de oro escondidas en muchas organizaciones que ahora estamos empezando a descubrir. El mero planteamiento de la "propiedad" de algo en un entorno corporativo, y mucho más de un activo como los datos, es insistir en la dinámica absurda del "información es poder" que lleva a medir la importancia y la relevancia de un directivo o de un departamento por los activos que atesora más que por cómo los pone al servicio de la organización.

Es el mismo debate de "quién debe ser el propietario de la página web". Y la respuesta es la misma: el valor no está en quién es el propietario, el valor está en cómo se pone a trabajar para la organización para servir mejor a sus clientes.

Y aquél al que se le da la responsabilidad de custodiarlos debe tener la obligación de poenrlos a disposición de toda la organización junto con herramientas adecuadas para explotarlos y gestionar el conocimiento que se pueda extraer de ellos.

Para toda la organización, Para todos los clientes.


Nota:
Las traducciones son personales y libres, buscando más el sentido de la frase que la literalidad.

Fotografía de Salem Eames en Flickr

12 enero, 2016

Datos, transparencia y estrategia en seguros

La posibilidad de medirlo casi todo en tiempo real está llegando al mundo de los seguros. Un ejemplo de esta nueva realidad lo describen en este artículo publicado en uno de los blogs del WSJ: What Insurers Know About Bad Drivers Thanks to Tracking Efforts.

Manejar cantidades ingentes de datos no es algo nuevo en este sector. De hecho es en lo que se fundamenta el negocio en sí: Cuanta mayor capacidad exista de convertir los datos en información útil para el negocio, en mejor posición se estará para diseñar productos que se adapten a la demanda, fijar precios (primas) adecuados y encontrar nuevas oportunidades de negocio.

Tengo la sensación, sin embargo, de que estas nuevas fuentes de datos nos están pillando un poco desprevenidos. Sabemos que esos datos nos pueden ser de utilidad, queremos que lo sean, pero no tenemos estándares, no hay estadísticas, series históricas que nos ayuden a la hora de entender el riesgo que estamos asumiendo, y tenemos que empezar desde cero. Y eso, inevitablemente, nos lleva a múltiples respuestas para una misma pregunta y a perder la oportunidad que supone el uso de los datos frente a intentar dar con el algoritmo perfecto. Tenemos más información de la que nunca hemos soñado, pero ahora no sabemos cómo convertirla en una ventaja competitiva:
“One company might say that maintaining a speed above the posted speed limit for more than 30 seconds is speeding, while another might say any incident of 5 miles per hour over the speed limit, regardless of duration, is speeding,”
(Una compañía puede establecer que superar la velocidad máxima permitida durante más de 30 segundos es exceso de velocidad mientras que otra puede decir que lo es superar la velocidad máxima en más de 5 millas por hora independientemente de la duración).
Pero no creo que ese sea realmente el problema. No me parece mal que cada compañía decida cuáles son sus estándares y cómo estos van a afectar a su relación con el mercado siempre y cuando haya una transparencia absoluta.

El problema que percibo y que se puede convertir en la barrera real de que lleguen mayoritaria y satisfactoriamente al mercado todas las innovaciones que permiten los datos está precisamente en la falta de transparencia:
"For competitive reasons, insurers tend to be secretive about most particulars of their findings and how they apply them to rates  because “each carrier is looking for the edge" in accuracy".
(Por razones de competitividad, los aseguradores tienden a guardar en secreto sus averiguaciones y cómo las trasladan a sus primas porque cada asegurador ve una ventaja competitiva en la precisión).  
Mi pregunta es ¿la ventaja competitiva está realmente en la precisión, o está en salir al mercado y decirle a tu cliente potencial que juntos podemos trabajar en ofrecer un producto que se adapte mejor a lo que necesita? ¿Realmente la diferencia la va a marcar qué criterio utilicemos para definir lo que es "exceso de velocidad" o "frenar bruscamente"?

Yo no lo creo.

Creo que la diferencia la puede marcar decir con claridad qué criterios uso y ponerlos a trabajar para las dos partes. Porque hoy la misma tecnología que me permite saber que un conductor ha frenado bruscamente, me permite avisarle inmediatamente a través de su teléfono (por ejemplo) para que tenga la misma información que yo y pueda ser consciente de qué puede hacer para influir en el precio de su seguro.

Hace diez años ya había en EE.UU. aseguradoras que ofrecían la opción de colocar en el coche un dispositivo que le facilitaba a la aseguradora información de velocidad y ubicación, y las aseguradoras ofrecían descuentos en función de la información obtenida. Pero iban un paso más allá: ofrecían a los padres un servicio por el que recibían avisos cada vez que su hijo adolescente superaba cierta velocidad o traspasaba ciertas "fronteras" geográficas previamente establecidas. Ponían esa información a trabajar a favor de ambas partes. Pocos años después una aseguradora española trató de introducir ese mismo tipo de dispositivo. Sin embargo el resultado final era que quienes lo instalaban podrían ver sus primas incrementadas con facilidad por "mal comportamiento", pero prácticamente nunca reducidas.

Termina el post de WSJ diciendo:
“If 100 carriers were to compete in a bake off, all given the same ingredients, you would end up with 100 different cakes, and each carrier declaring they had the best recipe.”
Si a 100 aseguradoras les dieras los mismos ingredientes para un concurso de repostería, acabarías con 100 tartas distintas y cada aseguradora diciendo que ella tiene la mejor receta.
Bienvenidas sean las 100 tartas distintas siempre que la receta se comunique con transparencia, y que el cliente decida qué receta es la que más le gusta. Seguro que hay mercado para muchas de esas tartas.

04 enero, 2016

Diversidad: ¿Para qué son las políticas de las empresas?

Diversidad
Qué difícil resulta hacer bien algunas cosas (de verdad, sin ironía).

Las conclusiones de este estudio publicado en Harvard Business ReviewDiversity Policies Don’t Help Women or Minorities, and They Make White Men Feel Threatened (las políticas de diversidad no ayudan a las mujeres o a las minorías y hacen que los hombres blancos se sientan amenazados) son cuando menos sorprendentes.

O no.

La pregunta: ¿Cuál es el motivo por el que hay empresas que tienen políticas de diversidad?

Posibles respuestas que se me ocurren:
  1. Proactividad: Se quieren tomar la igualdad y la no discriminación en serio,
  2. Reactividad: Han tenido situaciones de conflicto y no quieren que se vuelvan a repetir,
  3. Oportunismo: Está de moda,
  4. Defensa: Para usarlo como escudo en caso de que sea necesario.
Lo que el estudio parece que concluye es que la respuesta que hoy se está llevando los resultados mayoritariamente es la 4: estas políticas están sirviendo a las empresas para defenderse formalmente ante posibles demandas. No está claro que sea el motivo por el que se crearon esas políticas, pero sí que ese es el resultado real que se está percibiendo:
 "Even when there is clear evidence of discrimination at a company, the presence of a diversity policy leads people to discount claims of unfair treatment"
(Incluso cuando en una compañía hay una clara evidencia de discriminación, la existencia de una política de diversidad lleva a que se quite valor a las alegaciones de trato discriminatorio).
"All this has a real effect in court. In a 2011 Supreme Court class action case, Walmart successfully used the mere presence of its anti-discrimination policy to defend itself against allegations of gender discrimination. And Walmart isn’t alone: the “diversity defense” often succeeds, making organizations less accountable for discriminatory practices."
(Todo esto tiene efectos prácticos en los tribunales. En una demanda colectiva ante el Tribunal Supremo en 2011, Walmart tuvo éxito al utilizar la mera existencia de su política antidiscriminación para defenderse contra acusaciones de discriminación por género. Y Walmart no está solo: la "defensa de diversidad" suele tener éxito, haciendo que las organizaciones sean menos responsables de prácticas discriminatorias).
"Currently, diversity initiatives’ strongest accomplishment may actually be protecting the organization from litigation — not protecting the interests of underrepresented groups."
(En la actualidad el principal logro de las iniciativas en pro de la diversidad parece ser proteger a la organización de litigios, no proteger los intereses de los grupos menos representados).
Parece evidente que éste es el resultado fácil: publicas una política, la pones en una estantería y ya has cumplido formalmente, y el día en que te dicen que discriminas, la sacas y las usas como escudo.

Esa es la realidad práctica que las autoras han percibido a día de hoy, pero aparentemente los efectos van todavía más allá: no es que solo se logren efectos defensivos, es que, a efectos prácticos se logran efectos negativos.

 El artículo habla de experimentos realizados que parecen concluir que en las empresas en las que se dice expresamente que hay políticas pro diversidad:
  • los hombres blancos creen que podrían ser infravalorados y discriminados ("pro-diversity messages signaled to these white men that they might be undervalued and discriminated against").
  • las minorías no sienten que en las compañías vayan a ser tratados con mayor equidad ("diversity initiatives also seem to do little to convince minorities that companies will treat them more fairly")
Es terrible. En ambos colectivos se logra el efecto contrario al que se busca. Y en ambos casos parece razonable pensar que es porque se espera un mal uso de esas políticas: los unos porque creen que no se aplicarán criterios de igualdad sino una discriminación positiva (que en su caso les afectaría negativamente), los otros porque no se llegan a creer que esas políticas reflejen una realidad y gracias a ellas vayan a estar en igualdad de condiciones.

Es lo que pasa cuando se juega con percepciones.

Lo dicho: qué difícil es esto, nos pongamos como nos pongamos.




Nota:
Las traducciones son personales y libres, buscando más el sentido de la frase que la literalidad.

09 diciembre, 2015

Ir a las fuentes de la información.

Fuentes de información
Una de las primeras cosas que me han escuchado mis hijas hasta la saciedad a la hora de usar Internet como fuente de información es que acudan siempre a las fuentes antes de darse realmente por informadas sobre un tema concreto.

Esto, les digo, aplica sobre todo a Wikipedia, pero también a cualquier otro medio. Me escucho repitiendo de forma cansina:
Nunca te creas lo primero que lees, sea cual sea el origen, salvo que sea la fuente original.
Llevamos un día compartiendo compulsivamente una ¿noticia? de El Confidencial que afirma que la Agencia Española de Protección de Datos ha dado un ultimátum a las empresas españolas para que dejen de usar servicios cuyos servidores está ubicados en EE.UU. como Dropbox, Mailchimp o Google Apps (entre otros).

Yendo a la fuente (la propia AEPD), podemos leer (cito textualmente):
  • Desde la AEPD no se ha dado ningún ultimátum a las empresas españolas.
  • La Agencia en ningún caso ha requerido a los responsables para que dejen de utilizar determinados servicios de almacenamiento en la nube.
El propio texto de la AEPD enlaza la carta modelo que se ha enviado a las empresas con ficheros inscritos en los que se ha indicado que se adherían a los principios de Puerto Seguro (Safe Harbor), principios que han sido declarados inválidos por el Tribunal de Justicia de la Unión Europea. En esta carta la AEPD da tres meses para informar de la situación de esas transferencias lo cual tiene todo el sentido del mundo: "te has acogido a un supuesto que establecía la ley y ese supuesto ha sido declarado inválido así que hay que revisarlo".

Ay, la prensa.

Claro que, a la vista de las cadenas de mensajes que circulan habitualmente por Whatsapp, Facebook, etc. alertando de supuestos mensaje de Policía o Guardia Civil que no están respaldados por comunicaciones reales de estos Cuerpos de Seguridad, o informando de que si no se hace determinada actividad se cancelará la cuenta del servicio correspondiente, parece que esto de ignorar las fuentes originales es algo más que habitual.

Qué fácil es acceder a todas estas nuevas herramientas y qué complicado parece usar el sentido común. Qué gran verdad es esa de que nos fiamos más de lo que nos dice el vecino que de lo que nos cuenta una institución.

Dicho esto, no estaría mal un ultimátum de la AEPD (o de quien sea) en lo referente a otro de los temas que toca la ¿noticia? de El Confidencial: los widgets de Twitter, Facebook, etc. Ya que parece que no tenemos interés alguno en saber para qué sirven, por lo menos impedir que sigan recogiendo información "gratis" a diestro y sinestro, la almacenen donde la almacenen.

06 noviembre, 2015

No están enfadados contigo, les da miedo el cambio

Hace muchos años, cuando estaba empezando mi carrera profesional, el primer proyecto que tuve entre manos fue identificar las fuentes de datos operativos de la compañía para la que trabajaba, analizarlos, analizar el uso que se estaba haciendo de ellos y proponer nuevas formas de utilizarlos haciendo un uso unificado de esas fuentes y teniendo en cuenta las necesidades operativas del negocio.

Eso era algo que no hacía ningún departamento dentro de la compañía. Sin embargo uno de ellos consideraba que realizar ese análisis estaba dentro de sus competencias, por lo cual, a la vista de que desde el departamento en el que yo estaba habíamos iniciado este trabajo, "ellos" empezaron a reclamar la tarea (y el crédito).

Pronto saltó el conflicto al Comité de Dirección. A mí, un jovenzuelo de veintitantos años con muy poca experiencia en el mundo de la empresa, me sobrepasaba todos los días la percepción de animadversión personal que percibía en "los otros". Sentía que dedicaban más tiempo al ataque personal, a desmontar el trabajo hecho que a aportar soluciones complementarias, a hacer crítica constructiva o a trabajar juntos.

Esta situación creó en la empresa una división prácticamente irreconciliable que siguió dando coletazos hasta muchos años después.

Hoy leo a Seth Godin diciendo que algunas personas odian el cambio y me ha recordado que con el paso de los años, aprendí que hay personas (muchas) que exteriorizan su resistencia al cambio mediante el enfrentamiento y la descalificación personales. Muchas veces esa resistencia viene desde posiciones de autoridad (jerárquica o económica) o de comodidad y cualquier cambio puede debilitar esas posiciones. Con el paso de los años aprendí a tratar de evitar a esas personas tóxicas que se van a enfrentar a ti desde el miedo a perder lo que tienen, y también aprendí a no tomarme sus ataques personalmente. Son los ladridos del lobo acorralado.

Decía Raúl hace pocos días que las organizaciones pueden asumir pocos cambios porque son como desagües estrechos. Y estando de acuerdo con la idea de lo difícil del cambio, no estoy de acuerdo del todo en la argumentación porque, como él mismo dice, las organizaciones están compuestas de humanos.

Las "organizaciones" no existen, no toman decisiones, lo hacen las personas que trabajan en ellas. Con personas que no tienen miedo al cambio, las organizaciones cambian. Con personas cómodas en su sillón los cambios son pocos y lentos.