27 abril, 2011

RIM compra Gist y Tungle.me

Casi de forma simultánea, por correo electrónico y por TechCrunch me llega la noticia de que RIM ha adquirido Tungle.me, lo que sumado a la adquisición de Gist en febrero hace caer bajo dominio de los canadienses dos de mis servicios preferidos.

Siempre me ha llamado la atención la poca penetración de ambos y el desconocimiento general que encuentro sobre su existencia cuando menciono que los uso habitualmente, incluso en el círculo "conectado" en el que me muevo últimamente.

Estos dos movimientos por parte de RIM me han sorprendido por dos motivos:

El primero porque, como digo soy usuario habitual de los tres (RIM, Tungle.me y Gist), me gustan, me aportan valor.

Cuando me enteré de la compra de Gist me pareció que podía tener sentido. Gist se presenta como la herramienta para obtener un perfil completo de los contactos profesionales, y dada la gran penetración de RIM en el mercado corporativo le vi una relación directa para enriquecer su oferta de servicios en este segmento y ofrecer algo diferente al gran público al que tiene acceso por ser ya usuarios de sus terminales.

Ahora con la compra de Tungle.me no lo tengo tan claro. Tungle.me es básicamente una aplicación para concertar citas, en la que el organizador presenta opciones a los invitados que van marcando las que les cuadran, y una vez cerrada la fecha y hora lo actualiza en las agendas respectivas. Algo similar a lo que implantó Google en Calendar hace relativamente poco. ¿Realmente RIM necesita esta compra para incorporar esta funcionalidad a sus servicios? No lo sé.

El segundo motivo por el que me ha llamado la atención ... porque no termino de ver cómo estas compras van a ayudar a RIM librar la dura batalla en el que es su mercado principal: smartphones, o en el emergente en el que quiere entrar con fuerza: tablets. Los motivos por los que está perdiendo terreno no son precisamente los que puede solucionar con estos servicios.

Veremos lo que acaba haciendo RIM con estas adquisiciones, si les saca partido, o las acaba liquidando siguiendo el modelo Yahoo!

25 abril, 2011

Disciplina de partido 2.0

5. Hay que expresarse de modo personal, pero jamás deslizar opiniones personales. A la gente le atrae saber qué opina o cómo piensa un partido político que utilice sus propias palabras. Para la comunidad de Twitter, Twitter es algo muy personal. No hay que tuitear usando jerga política, pero tampoco expresar las propias opiniones. Jamás hay que ir más allá de lo expresado por nuestros portavoces, argumentarios o notas de prensa.
Por si a alguno nos quedaba alguna duda, el decálogo del PSOE para el uso de Twitter por parte de sus militantes lo deja muy claro: tú no opinas, sólo opina el partido.
Como para hablar de listas abiertas.

21 abril, 2011

Spotify: cuando lo de antes no funciona... y menos si se estira.

La semana pasada escribía sobre reinvención de modelos existentes. Esta semana toca sobre un ejemplo de cuando la reinvención del modelo "de siempre" no funciona, al menos como se ha tratado de implantar.

Antes, cuando la música se consumía y comercializaba ligada a soportes físicos, las discográficas contaban con potentes departamentos de promoción, una de cuyas labores era llevar discos a las emisoras de radio y conseguir que ciertos temas se reprodujeran el mayor número de veces, entendiendo que a más reproducciones más ganas le entrarían al oyente a acercarse a una tienda y comprar el pedazo de plástico necesario para hacerse con el contenido. Las emisoras de radio se financiaban gracias a la publicidad insertada, y las discográficas mediante la venta de discos. Hasta aquí todo funcionaba.

Luego llegó Internet y la posibilidad de adquirir ese contenido desligado del soporte físico, y de comprar los temas por separado (sin tener que comprar un disco entero para tener una sola canción), y de hacerte tu propia "emisora de radio" adaptada a tus gustos, y de...

A la vista de que se consolidaba la tendencia de escuchar la música más en Internet y menos en la radio, surgieron diferentes iniciativas en ese sentido, y Spotify destacó por encima de ellas, tanto por su modelo como por su extenso catálogo.

Spotify en su versión gratuita, trató de reproducir el modelo "de siempre" de las emisoras de radio de financiación mediante publicidad insertada en los contenidos pero, tratando de estirar el modelo más allá, pretendió que eso también supliera los ingresos que las discográficas dejaban de tener por la bajada en la venta de música en soportes físicos, pero claro, esto no funciona, como no habría funcionado antes.

¿Qué habría pasado si antes de Internet las discográficas hubieran pretendido que una parte significativa de sus ingresos viniera de llevarse parte de los ingresos que las radios obtenían por insertar publicidad en los contenidos? ¿Habrían tenido éxito? Yo creo que no, como no ha tenido éxito con Spotify.

Los cambios que ha anunciado Spotify tienen todo el sentido, por mucho que nos duela a los usuarios, pero no van a solucionar los problemas de la industria de la música. Esos son de mucho más calado, y vienen de cambios mucho más profundos que afectan al modelo de negocio, no sólo a la forma de promoción del producto.

12 abril, 2011

El cambio llega, tarde pero llega.

La ventaja de haber dejado caducar mi suscripción a Spotify es que me permite escuchar publicidad y, por tanto*, cómo cambia la comunicación en el mundo de la música.

Antes, para promocionar a un artista, se decía "x mil discos vendidos". Ahora acabo de escuchar "siete millones de reproducciones en YouTube".

Alguien en alguna discográfica ha entendido por dónde van las cosas, al menos para su comunicación ¿habrán visto ya cuál es el nuevo modelo de negocio?

Post relacionado: ¿Cuál es el negocio?

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(*) las palabras en cursiva han sido añadidas posteriormente por un comentario que me ha hecho Fernando Polo al mencionarme que no se entendía bien el párrafo.

08 abril, 2011

Reinventando modelos existentes.

Este post ha sido publicado en el blog de Territorio creativo.

Hoy hemos tenido un #TcDesayunos más que interesante con Wences García de Vexlan. El debate ha estado muy animado, y durante unos minutos se ha centrado en el fenómeno Groupon, lo que aporta a las pymes y las amenazas que les supone. Algo que en las últimas semanas sale de forma recurrente en muchas conversaciones que mantengo.

Mi definición: Groupon se basa en el modelo "tradicional" de las listas de correo; tienen una base de datos de personas a las que dirigir mensajes. Nada nuevo en el fondo. Pero lo significativo es que lo han diferenciado de una forma muy interesante:
  • la base de correos a los que Groupon remite sus envíos es muy receptiva a los mensajes porque se le ha ofrecido el valor de descuentos muy sustanciosos, esto sube el CTR, porque no son personas que están interesadas en recibir información comercial en abstracto, sino que lo están en ofertas comerciales "de valor" traduciendo esto en cupones de descuento. Es como si dijeran "soy un cliente potencial, estoy maduro, sólo necesito un pequeño (o gran) empujón para comprar";
  • a sus clientes (anunciantes) les ofrece un alto CTR en los envíos que se realizan; otras listas de correo ofrecen volumen, pero no pueden garantizar el interés de los destinatarios de Groupon porque no controlan el mensaje del anunciante ni tienen claro por dónde viene el interés del destinatario del mensaje;
  • a sus clientes les exige ofertas con descuentos muy sustanciosos, de forma que se asegura que da a su base de correos lo que les ha prometido, ..., lo que garantiza un alto CTR
Es decir, que

  • segmenta muy bien la base de datos teniendo claro lo que ésta busca;
  • "obliga" al anunciante a dar a la base de datos lo que ésta busca;
  • centra las comunicaciones en algo que permite dar al anunciante resultados inmediatos relacionados con objetivos de negocio: ventas y captación de clientes; de forma que el anunciante sale contento por el impacto, y Groupon mejora sus estadísticas de cara a futuros clientes.

El modelo se retroalimenta, vinculando el impacto (alto CTR) que es lo que ofrece a su cliente, al descuento que le exige al propio cliente.

El riesgo para el cliente: acceder a un segmento de mercado que sólo le compre con descuentos por encima del 60% (lo que descontando el % que se lleva Groupon deja un ingreso por cliente claramente por debajo de costes en la mayoría de los casos) y que posiblemente nunca volverán a precios sin promocionar y, por otro lado, contaminar a los clientes existentes con la idea de que el mismo producto se puede comprar mucho más barato.

La oportunidad, como decía esta mañana Wences: atraer nuevos clientes con esa oferta, incrementar el ingreso final con venta cruzada y, sobre todo, generar una base de datos propia de clientes "de descuento" a los que realizar las ofertas directamente sin "pagar el peaje" de Groupon.

Habrá que estar pendiente de cómo evoluciona y de los resultados reales que las empresas obtengan a medio y largo plazo.

Aclaración.- He utilizado la expresión CTR como sinónimo de éxito de un a acción de forma muy amplia para simplificar; es evidente que el impacto que se busca y se logra con estas comunicaciones va más allá de un clic.

05 abril, 2011

El despegue del Social Commerce, predicciones.

A través de Internetretailer.com vuelvo a este interesante estudio de Booz $ Co. (enlace al pdf) que predice que el Social Commerce llegará este año a los 5.000 millones de USD en todo el mundo, con "sólo" un 20% viniendo de EE.UU.

Especialmente interesante me parece el paralelismo que hace con la forma de comprar en las tiendas tradicionales, y en la definición restrictiva que se hace del Social Commerce para centrar el estudio como el canal en el que los consumidores realizan la compra dentro de la plataforma de la red social en lugar de hacerlo en la página web del vendedor, y teniendo en cuenta sólo bienes físicos como aparatos electrónicos, ropa y entradas y no servicios como descargas o televisión de pago.

Ya veremos si estas predicciones se cumplen, no llegan o se quedan cortas, pero lo que parece claro es que la carrera ya ha empezado.